Rubrica “Tendenza Management: tutto ciò che fa cultura di impresa”

Sezione Pubblicazioni Management STUDIO GF CASSANO

Direttore Responsabile: D.ssa Maura Fulle

Titolo: “Il superamento della conflittualità interfunzionali: il caso della Funzione Marketing e Vendite” - Intervista esclusiva al Dr. Eugenio Buttafava.

Nelle dinamiche della maggioranza delle Aziende italiane, indipendentemente dalla loro dimensione e dal mercato di riferimento, esistono tra le diverse Funzioni e/o Divisioni aziendali, vere e proprie rivalità che inevitabilmente generano rapporti interfunzionali di natura conflittuale.
Alcune di esse sono ormai così note al punto da essere considerate fattori imprescindibili e caratterizzanti i contesti organizzativi complessi.
Si sa che la Funzione Marketing si scontra in sede di forecasting ( e non solo) con la Funzione Produzione oppure con quella preposta alla Delivery oppure, in base alla struttura che l’Azienda si è data, con quella di Service del prodotto o di Assistenza al prodotto-servizio, per citare i casi più frequenti (Rif. Mio articolo Inaz  rapporti Sistemi Informativi/Risorse Umane)
L’osservazione che si  tratti di una situazione che si verifica nelle Aziende con regolare frequenza  non è stato fino ad oggi di per sé motivo sufficiente per riflettere con serietà su come porre rimedio ad un fenomeno organizzativo non del tutto positivo per il bene delle Aziende e del Cliente finale.
Tuttavia, tale dinamica organizzativa, se da un lato appare essere sottovalutata, dall’altro diviene punto di attenzione aziendale in considerazione delle conseguenze tangibili che questa consuetudine genera nella produttività e redditività aziendale.
Gli impatti negativi in termini economici e, non ultima anche di immagine, sono fattori rilevanti per le Aziende, e sono tali da indurre oggi le Alte Direzioni a trattare i conflitti interfunzionali interni come questioni prioritarie.
In base alla mia esperienza professionale, posso serenamente affermare che relazioni armoniose tra le diverse Funzioni aziendali sono oggi non solo ancora troppo poco frequenti, ma anche non trovano la adeguata collocazione nella scala delle strategie aziendali.
A ben vedere si tratterebbe invece di un meccanismo organizzativo di valenza strategica …..
Anche sul versante teorico, si fatica ad applicare al fenomeno l’adeguato problem setting. Quest’ultimo si porrebbe come una fase metodologica di grande supporto per inquadrare correttamente la questione del conflitto interfunzionale e con ciò contribuire a suggerire correttivi ed elaborare scenari di soluzioni.
Superata da alcuni anni e da alcune parti la diffusa convinzione che per migliorare i rapporti interfunzionali sia necessario  “lavorare”  quasi esclusivamente sulle persone che detengono la responsabilità delle Funzioni più conflittuali, con l’obiettivo di accrescere la loro attitudine alla negoziazione e alla capacità di problem solving, la questione ha acquisito una sua specificità gestionale ed è stata inquadrata nella più ampia categoria del conflitto aziendale.
Quest’ultimo in estrema sintesi si genera per i seguenti motivi:

La differenza nelle priorità assegnate/percepite dalle Funzioni aziendali;
La tipologia delle competenzee delle risorseallocate alle funzioni aziendali;
Lo squilibrio e la non omogeneità delle informazioni che raggiungono una Funzione rispetto ad un'altra nella medesima organizzazione aziendale.

Applicando questo paradigma interpretativo,  la chiave di volta per il superamento degli schieramenti opposti nelle Aziende va ricercata nella complessità delle logiche di business e nei vari ambiti di impatto aziendale, nonché utilizzando un approccio che coinvolga più angolazioni di indagine.
Nello specifico, ho scelto di focalizzare questo scritto sul rapporto (conflittuale) esistente tra la Funzione Marketing e la Funzione Vendite/Commerciale in Italia, con un occhio alla situazione internazionale.
Nel fare ciò e per condividere con il lettore una interpretazione dello lo stato dell’arte raccontato “dal campo”, ho chiesto supporto tecnico, nonché manageriale al Dr. Eugenio Buttafava – Marketing e Communication Manager di Tempur Italia srl – multinazionale leader nella commercializzazione di prodotti per il riposo nel settore sanitario e del largo consumo – il quale, nell’intervista che di seguito riporto, ha indicato con competenza ed acuto spirito critico, molti argomenti su cui le Alte Direzioni ed in primis tutti coloro che si occupano di Risorse Umane e di assetti organizzativi aziendali, dovrebbero considerare, nel comune sforzo di declinare le riflessioni in soluzioni gestionali concrete.

Questa intervista, come l’intero scritto non ha alcuna pretesa di essere una trattazione esaustiva e “veritiera” della questione proposta.
Va da sé che con essa offro al lettore sensibile alle problematiche di management, alcuni spunti da cui sviluppare posizioni teoriche e scuole di pensiero alternative e perché no divergenti. 

Domanda: “Dr. Buttafava, lei ricopre il ruolo di Marketing e Communication Manager di una multinazionale leader nel suo settore: secondo la sua esperienza professionale, quali sono gli ambiti e o le aree di maggior criticità nei rapporti tra Funzione Marketing e Funzione Commerciale, in relazione anche alla contingente situazione economica globale?

Risposta: “Il rapporto tra Marketing e Commerciale (inteso come Vendite) ha subito varie e altalenanti fase di amore-odio. Onestamente parlando, la vecchia, trita (e fastidiosa) dicotomia tra chi spende e chi spazza i marciapiedi per portare a casa fatturato non è stata mai realmente superata ma sembrava comunque avviata a una fase di normalizzazione: anche il più “tradizionale” dei venditori vedeva la necessità di una funzione dedicata alla generazione dell’interesse  del cliente, alla strategia di lungo periodo e che fosse volta a preservare alcuni valori del brand, del prodotto e dell’azienda. Tanto che alla fine la funzione complessiva “Marketing e Vendite” si fondeva nel “Commerciale” a cui spesso era a capo un unico Dirigente che assommava entrambe le funzioni inquadrando un (o più) Responsabile Vendite e  un (o più) Responsabile Marketing; i livelli di autonomia e contrattuali essendo poi i più vari in funzione delle dimensioni dell’azienda. Nelle fasi contingenti di crisi però questi assunti tornano a scricchiolare e il breve termine - ovvero le Vendite - prende il sopravvento. Intendiamoci: quando è in gioco la sopravvivenza dell’azienda il Marketing deve essere volto alla massimizzazione della redditività a breve, non ci sono dubbi. E’ però un gioco molto pericoloso: sacrificare il posizionamento e la marginalità sono spesso strade che non prevedono il ritorno.
Sintetizzando: gli ambiti di maggiore criticità sono a mio avviso legati alla difesa del margine di contribuzione del prodotto in relazione al posizionamento prezzi, alle scelte distributive e di assortimento e – in parte – alla gestione delle scorte, nella misura in cui il Marketing ha anche l’obiettivo di massimizzare certe rotazioni (legate alla marginalità) e consolidare previsioni di domanda atte ad indirizzare poi la Logistica.”

Domanda: “Ritiene che il settore/mercato di riferimento di un’Azienda influisca a ridurre e/o acuire le difficoltà di relazione?”

Risposta: “Sì, indubbiamente. Le scelte di Marketing sono per definizione legate al contesto di riferimento, siano esse volte ad assecondarlo, giocando su alcune sue peculiarità, o a plasmarlo, ponendosi in modo eccentrico rispetto ad esso. Per esempio: ci sono yogurt che si presentano come iperdietetici, assecondano l’imperante necessità di alimenti leggeri, e altri che invece si pongono sul livello della gratificazione facendo della loro dolcezza un plus. Analogamente ci sono elettrodomestici di successo venduti nelle grandi superfici di elettronica ma uno dei leader di settore rimane distribuito porta-a-porta. E’ quindi inevitabile che il contesto di riferimento, le abitudini di consumo e la rete distributiva diano rilevanze e contenuti diversi alla componente Marketing e Comunicazione o a quella delle Vendite. Per cercare di ricondurre a unità tali differenze si tende oggi a porre maggiore attenzione non solo alle grandi politiche di comunicazione (la cara vecchia pubblicità) ma anche a focalizzarsi sulla personalizzazione del punto vendita e alla fidelizzazione del distributore, puntando alla incorporazione di uno stile di comunicazione all’interno della Funzione Vendite (vedi negozi monomarca ma anche il proliferare di corner dedicati ad un singolo brand/prodotto all’interno di grandi superfici o negozi plurimarca / pluriprodotto).
La funzione di “Trade Marketing” vuole quindi oggi essere la soluzione organizzativa a un problema di armonizzazione. Un parallelo può essere fatto con quanto sperimentato con successo anni fa con la creazione del “Product Manager”, ovvero il collettore di un sistema di funzioni/attività/informazioni che ruotava intorno al prodotto: dalla sua ideazione all’arrivo nel negozio. Un gestore “dell’agenda” del prodotto a tutto tondo. Il Trade Marketing Manager è il collettore delle istanze del Marketing ma ne è anche l’interprete per la Funzione Vendite, in termini di personalizzazione e strumenti locali e sul distributore (sia esso punto vendita o intermediario).”

Domanda: “In base alla sua esperienza di stampo internazionale, ritiene che nel contesto globale la situazione sia diversa?”

Risposta: “La componente internazionale in un’azienda contribuisce a complicare ulteriormente le cose, inserendo la variabile culturale all’interno e all’esterno dell’azienda. In tal mondo lo stesso marchio e prodotto assume connotazioni, stili di comunicazione, posizionamento nel ciclo di vita e politiche distributive diverse nei diversi mercati e i Manager di funzione locale sono espressione di tali culture e differenze. Spesso le aziende internazionali tendono a voler uniformare le loro politiche ma le eccezioni tendono a essere più delle regole. Anche creando figure intermedie (Regional Manager che gestiscono più nazioni che si suppongono omogenee) le cose non migliorano in quanto una certa impostazione internazionale valida in un gruppo di nazioni può non essere altrettanto vincente e accettabile in altri mercati. Esiste una carta di credito che in Italia è percepita come eccezionalmente esclusiva, non fa comunicazione di massa e si rivolge a un élite (con pochi punti vendita che l’accettano). Nel mondo questa carta di credito è molto più diffusa, se la gioca coi grandi competitors del mercato ed ha un profilo totalmente diverso. Ecco quindi che le politiche di Marketing e Vendita della filiale Italiana saranno totalmente diverse da quelle degli altri paesi. “

Domanda: “Alla luce di quanto detto sin ora, quali sono oggi secondo lei gli obiettivi istituzionali di una Funzione Vendite e quali quelli della Funzione Marketing?”

Risposta: “Volendo sintetizzare al massimo direi che il Marketing deve essere il guardiano del margine di contribuzione del prodotto, il generatore della domanda per tale prodotto e il garante della coerenza tra la sua immagine, quella dell’azienda, il posizionamento e la comunicazione. Le Vendite sono deputate a sfruttare gli attributi del prodotto per assicurarne quantità di uscita e fatturato massimizzando la relazione col cliente (sia esso un distributore o già l’utente finale).  Le Vendite sono anche a guardia del mercato, del “territorio”, e sono le prime ad annusare le mosse della concorrenza. L’analisi della concorrenza è una strategia di Marketing ma le sentinelle sul mercato sono le vendite così come sono esse a presidiare la Quota di Mercato a livello micro (nel negozio, nel distributore, sull’area).”

Domanda: “Cosa suggerirebbe per ridurre la rivalità ancora oggi presente in alcune aziende?”

Risposta: “Consigli in tale ambito sono molto difficili da dare in quanto le variabili che determinano il comportamento di un’azienda sono le più diverse così come i supposti vantaggi competitivi che essa vorrebbe/dovrebbe sfruttare. In termini generali però una soluzione organizzativa che ha cercato di ridurre il conflitto è la creazione di funzioni quale il Trade Marketing, per riuscire a traghettare a livello Vendite una logica di Marketing. Il ruolo ponte del Trade Marketing, volto alla personalizzazione/localizzazione delle politiche di Marketing per le diverse istanze delle Vendite, vuole essere un tramite tra le due esigenze. La figura del manager preposto determinerà anch’essa,  almeno in parte, il prevalere di una politica maggiormente aggressiva sul fronte commerciale o più di “controllo” dei movimenti delle Vendite.”

Domanda: “So che lei ha ricoperto in passato ed ancora oggi ricopre in parte la posizione di Trade Marketing Manager: mi aiuta a descrivere in pratica che cosa si intende con il termine Trade Marketing Management e come si approda, di fatto, a questa mansione?”

Risposta: “Il Trade Marketing può assumere diverse connotazioni: creare una vetrina in un negozio sfruttando gli elementi di comunicazione di un brand è Trade Marketing, una campagna di volantinaggio per portare persone in un centro commerciale è Trade Marketing ma anche una campagna di affissioni che incorpori loghi di più aziende (produttore-distributore) è Trade Marketing o la definizione del lay-out di un supermercato (con sofisticate analisi comportamentali) è Trade Marketing. Ogni azienda, in base alle proprie esigenze, connota tale ruolo nodale in modo diverso e le persone che vi approdano possono avere retroterra differenti. Si approda al Trade Marketing dopo un’esperienza “classica” di Product Management così che – avendo già imparato le molteplicità di incroci e istanze tra le varie funzioni – si possa agire in modo corretto da collettore preservando i plus di prodotto. Si può però anche arrivarci provenendo da un’esperienza di Vendita sul territorio così da essere in grado di portare nel ruolo l’importanza della relazione con l’ambiente di riferimento, sapendo ascoltare le richieste del cliente dal punto di vista effettivo e non solo teorico. Si può infine arrivarci provenendo da esperienze molto tecniche in relazione alle specificità del settore e della distribuzione (ad esempio ingegneri di prodotto oppure esperti del comportamento) qualora tali caratteristiche siano assolutamente uniche.”

Domanda: “Ricorda una esperienza aziendale in merito di successo/insuccesso da condividere con noi?”

Risposta: “A questo punto non posso esimermi dal riferirmi alla mia esperienza e alle logiche dell’azienda in cui lavoro attualmente. Avendo l’azienda un prodotto completamente nuovo in un settore maturo ed avendo puntato immediatamente su forti politiche di promozione del brand (in antitesi coi competitors), si è presentata sul mercato internazionale forte di un’immagine promossa a livello centrale e determinata poi a sfruttare in ogni nazione questi investimenti con aggressività sul fronte Vendite. In pratica l’organizzazione prevedeva un forte Marketing centralizzato – che determinava le USPs, promuoveva l’immagine di marca, dava il posizionamento prodotti, creava gli spot TV … – e le filiali locali avevano l’obiettivo di massimizzare il fatturato con una rete di Funzionari Commerciali che piazzava il prodotto nei punti vendita (gestiti da imprenditori indipendenti). Tale approccio però evidenziava dei limiti dopo una prima fase di successo: in alcune nazioni il prodotto era distribuito in grandi catene, in altre in piccoli negozi, questo perché variava la tipologia di rete distributiva a seconda delle peculiarità del mercato. In certi paesi il messaggio più accattivante era quello legato ai plus di prodotto sul fronte sanitario, in altri era l’immagine tecnologica a far presa, in altri ancora il comfort risultava più appealing. Un approccio Marketing “dall’alto” mancava di sfruttare rilevanti opportunità e rischiava di legittimare un comportamento delle Vendite che annacquava i forti contenuti del prodotto e ne erodeva i margini abbassando il prezzo. E’ stata così creata in ogni filiale nazionale la figura del Trade Marketing, che doveva essere l’interprete locale delle politiche di Marketing Corporate e, nel contempo, il difensore/promotore – a livello internazionale – delle specificità locali più rilevanti. Proponendo adattamenti locali della politica di Marketing si consentiva alle Vendite di essere più rigorose sui margini e maggiormente propense a difendere l’immagine del prodotto, i distributori vedevano infatti nelle iniziative in partnership (il cosiddetto co-marketing) e negli investimenti locali un grande aiuto al loro lavoro e si cementava la fidelizzazione spostando la trattativa dal mero prezzo. Tale funzione è poi evoluta quasi ovunque in una figura di vero e proprio Marketing Manager (con responsabilità di Trade Marketing che potevano venire delegate ad una persona che riportasse al Marketing Manager) quando è stata affidata localmente anche la piena autonomia sulla scelta dei messaggi e dei mezzi di comunicazione per promuovere il marchio (ovviamente sempre all’interno di linee-guida condivise a livello centrale).”

Domanda: “Secondo lei, come è cambiato il modo di fare marketing negli ultimi anni e cosa ha determinato le nuove dinamiche?”

Risposta: “Non si può non parlare del mondo web. Un mondo ancora effettivamente nuovo, affascinante per le molteplicità di scenari che può aprire ma anche – francamente – preoccupante perché ancora sconosciuto. Gli operatori del settore sono ancora, per la maggior parte, o digiuni dello strumento o troppo tecnici. Questo vale per i decisori (Marketing Managers, Responsabili Comunicazione …) ma anche per i loro consulenti (Centri Media, Agenzie di Pubblicità …). Il dialogo ancora non fluisce come dovrebbe e, bisogna ammetterlo, non c’è ancora una storia consolidata di successi e metodologie. Il mondo di Internet 2.0 consente interazione, fa agire il consumatore, è misurabile ma è ancora difficile farne un modello. Analogamente sul fronte dei mezzi tradizionali sta arrivando un forte momento di discontinuità: il digitale terreste e le TV satellitari porteranno a 100 i 7-8 canali su cui prima si concentrava l’audience. Cosa succederà? Dove sarà l’agognato “target” cui comunicare? Se prima con uno spot raggiungevo milioni di spettatori, quanti ne dovrò fare domani per ricontattarli tutti (e quanto costerà?)? Sappiamo quanta gente clicca sul sito ma non sappiamo ancora chi sono costoro e, quando lo sapremo, potrebbero già essere cambiati, potrebbero essere migrati su un'altra piattaforma. Al momento mi sembrano prevalere due approcci: quello della generazione del “buzz”, ovvero dell’alimentazione di conversazioni (blog, forum, ecc.) in cui l’azienda stimola la discussione e sfrutta il passa-parola, e quello della spettacolarizzazione dell’immagine, in cui l’azienda si affida a stili di comunicazione “trasgressivi” (anche slegati dai propri plus) al solo scopo di generare attenzione e sperare che tale attenzione poi si riversi sul prodotto. In ogni caso il livello di professionalità tecnica e di risorse dedicate (per monitorare i forum, gestire le conversazioni on-line, controbattere incontrollate affermazioni di singoli consumatori ecc.) ci vogliono persone che non fanno che controllare il web tutto il giorno  per sfruttare il modo internet è tutt’altro che banale.”

Gli argomenti trattati dal Dr. E. Buttafava e le riflessioni da lui compiute contengono spunti interessanti anche al punto di vista dell’evoluzione della progettazione organizzativa in azienda e della gestione delle Risorse Umane che operano nel settore commerciale.

In estrema sintesi il Dr. Buttafava ci ha spiegato come il tradizionale conflitto tra Vendite e Marketing si sia sviluppato e conservato negli anni sulla base di una miope concezione di separazione degli investimenti da intraprendere sul consumatore finale  secondo logiche funzionali anziché in considerazione delle esigenze e nell’interesse del consumatore.
Ha quindi esposto e motivato la necessità che la Direzione Commerciale (intesa come sintesi della Funzione Marketing e della Funzione Commerciale) unisca le sue competenze interne in modo da creare un team sales&marketing sempre più omogeneo; che sia esso a definire in quale direzione e in quale leve strategiche investire in considerazione della adeguata valutazione del ritorno che le attività strategiche possono generare.
Invece,  gli obiettivi commerciali occorre stabilirli in funzione della strategia di business che si l’azienda ha deciso di perseguire.

In quest’ottica, la progettazione organizzativa delle aree commerciali dovrebbe sempre più riflettere questa logica di business, così come la definizione dei profili professionali e lo sviluppo delle competenze delle risorse umane impegnate nelle aree dovrebbero essere fondate sui medesimi parametri.

Un esempio di adeguamento gestionale ed organizzativo, è rappresentato, come abbiamo visto, dalla figura del Trade Marketing Manager: profilo professionale e posizione aziendale ormai ben diffusa soprattutto in contesti organizzativi internazionali.

In attesa di perfezionare ulteriormente i meccanismi organizzativi ideali per risolvere la conflittualità strutturale, il Trade marketing Manager appare essere un buon “compromesso” organizzativo e di conoscenze di settore: riassume  in sé e valorizza le logiche non più contrapposte delle funzioni vendite e marketing.

La situazione di conflittualità finisce per incidere negativamente non solo sul business ma anche sulla definizione ed allocazione delle competenza e delle risorse umane che di conseguenza finiscono per essere impiegate male a svantaggio del singolo e della azienda nel suo complesso.

Mi pare di aver anche colto, nelle parole del Dr. Buttafava che il valore e la notorietà dei marchi dei prodotti/servizi sono valori importati, ma non sufficienti per un buon obiettivo commerciale: occorre progettare e realizzare di volta in volta in un lavoro di squadra azioni concrete presso i punti vendita e la rete commerciale.

Va bene quindi investire in brand awareness purchè essa sia supportata da solide azioni di matrice commerciale.

Al termine dell’ intervista, ringrazio il Dr. Eugenio Buttafava e gli chiedo se crede che la Funzione Risorse Umane ed organizzazione sia abbastanza attenta alla comprensione delle attuali dinamiche aziendali e ai cambiamenti in atto nelle relazioni funzionali che generano valore in azienda.
In linea generale, crede che la Funzione HR stia facendo grandi passi in avanti per diventare partner strategico delle funzioni di linea, anche se la strada da percorrere è ancora lunga.

Come altri manager di linea mi dice di sentire la necessità professionale di confrontarsi con esperti nel settore dell’organizzazione aziendale e delle Risorse Umane per delineare nuove soluzioni organizzative e gestionali da applicare alle Risorse Umane che operano nel Marketing, nelle Vendite e nel Commerciale.
E mentre lo dice, con il dichiarato intento di contribuire a creare le basi per una forte e partecipata collaborazione tra manager aziendali, maturo la certezza che la necessità di confronto continuo con e tra le  Funzioni aziendali e una maggiore conoscenza professionale di ciascun settore di business sia soprattutto una responsabilità di chi si occupa di organizzazione e gestione risorse umane!