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01-01-2017
CSC Centro Studi Cassano
I FONDAMENTI DEL MANAGEMENT: IN BILICO TRA TEORIA E PRATICA

I FONDAMENTI DEL MANAGEMENT: IN BILICO TRA TEORIA E PRATICA

di Maura Fulle

Le  persone che riescono in questo mondo sono 
quelle che vanno alla ricerca delle condizioni 
che desiderano,  se non le trovano le creano

Gorge Bernard Shaw

La letteratura in materia di Risorse Umane ed Organizzazione aziendale è fatta di manuali, libri e pubblicazioni che descrivono ai Manager aziendali, agli imprenditori e più in generale ai professionisti delle risorse umane interessati al Change Management, i punti di arrivo ai quali le Società, indipendentemente dalle dimensioni, dal mercato di riferimento e dagli azionisti, dovrebbero approdare. 
In estrema sintesi le variabili che trasformano una qualsiasi Società in un’Azienda moderna e competitiva, sembrano essere (per citarne solo alcune):

  1. Mission/Vision;
  2. Strutture organizzative piatte (Lean Organization);
  3. Sistemi di Delega e di Controllo;
  4. Sistemi di Risk Management;
  5. Sistema di incentivazione delle Risorse Umane;
  6. Motivazione/Valorizzazione delle Risorse Umane
  7. Sistemi informativi integrati

Sono tutti temi su cui si è dibattuto molto e dei quali è in corso una continua rivisitazione.
In termini positivi, si discute molto e si apprende molto circa cosa un “buon Manager” o un top management “illuminato” dovrebbe sapere e come dovrebbe comportarsi.
Le difficoltà applicative dei fondamenti del management sono amplificate se si sposta l’attenzione al mondo delle piccole e medie-imprese, dove la mentalità dominante porta a una netta scissione tra la Teoria e la Pratica, condizionando non poco la scelta dell’atteggiamento da adottare per realizzare la propria crescita organica ed economica.
Si può affermare con una certa sicurezza che la quasi totalità dei Manager aziendali moderni conoscano e condividano i fondamenti elencati sopra. 
Molti dichiarano di applicarli.
E’ su questa meno certa convinzione che vorrei fermare la mia attenzione e scrivere alcune osservazioni.
Poche energie e poco tempo sono di solito rivolti, all’interno di una azienda, alla disamina (continua) dei comportamenti quotidiani degli attori aziendali (a qualsiasi livello) che di fatto determinano i reali meccanismi organizzativi di una azienda.
E come di solito accade, per le leggi naturali che regolano il vivere in organizzazioni più o meno stabili, i comportamenti dominanti finiscono con determinare nuovi equilibri relazionali, rendendo incerto l’ambiente aziendale di riferimento e confinando la Teoria in un angolo, in elogio della Pratica.
Il percorso di trasformazione di una azienda verso una conduzione manageriale (o più manageriale) della  stessa, non può prescindere dalla forte attenzione all’interpretazione che i singoli danno, non solo al proprio ruolo ma ai fondamenti del management stesso. 
Qui di seguito, offrirò un contributo in tale senso, con la consapevolezza di descrivere una esperienza parziale (l’attenzione è sull’area della Risorse Umane), circostanziata ad una realtà di piccola-media impresa italiana.
Il comportamento manageriale più diffuso sembra essere  il paternalismo. 
Ho sentito Direttori Generali, Manager di linea affermare di saper delegare bene gli obiettivi aziendali; per contro ho visto collaboratori soffrire per l’indeterminatezza della loro delega.
Un sintomo della stessa malattia, mi si passi la similitudine. 
Un Manager non dovrebbe mai delegare un suo Collaboratore e poi scavalcarlo, nel nome del suo diritto al controllo; non dovrebbe mai decidere al suo posto, nel nome della maggior autorità, non dovrebbe mai intervenire nel ruolo di un qualsiasi altro Manager, non dovrebbe mai fare sentire il suo Collaboratore non responsabile del raggiungimento dei “propri” obiettivi. 
Nel corso degli anni, quando mi è capitato di discutere di questo con alcuni dei Manager che ho gestito nel corso della mia carriera come professionista delle Risorse Umane, mi sono sentita chiedere quale attinenza avesse ciò con la loro capacità di delegare.
La loro convinzione di aver “delegato bene” si fondava su un fatto procedurale: nel gestire lo strumento della delega la loro attenzione era stata rivolta a dettagliare al Collaboratore in modo puntuale (al limite delle istruzioni di lavoro) i compiti relativi ad un obiettivo delegato, suggerendo i correttivi da prendere nel caso delle eventuali difficoltà (da loro già contemplate!), e nel chiedere di rivolgersi solo a loro (escludendo la consultazione di altri Manager) per tutti quegli aspetti per i quali non c’era stato tempo di prevedere azione-reazione. 
Non veniva detto al Collaboratore, ma fu sempre evidente nei fatti, che il Manager interpretando così lo strumento della delega, era talmente impegnato in questioni operative da essere poco disponibile ad assistere il suo Collaboratore.
Quest’ultimo relegato ad un ruolo meramente esecutivo- perché di questo che in sostanza si trattava –  faceva il suo meglio; tuttavia denunciava poca chiarezza nei ruoli, demotivazione, estraneità pratica ed emotiva al raggiungimento dell’obiettivo delegato.
Si generavano sentimenti di disorganizzazione, carenza di fiducia, c’erano persone che volevano  fare di più ma non riuscivano nel contesto in cui si trovavano ad operare.
Inutile dirlo, anche quando l’obiettivo veniva raggiunto, si era consumato uno spreco di energie, di tempo di lavoro (e personale) e denaro aziendale di considerevole ampiezza.
Ciascuno di noi dovrebbe soffermarsi a riflettere di più, quando delega, e dovrebbe esaminare con cura i propri comportamenti e sentimenti, quando delega un obiettivo ad un collaboratore.
Accadimenti e circostanze  come queste sono molto più comuni di quanto  si pensi ed è umanamente facile cadere nell’ingannevole necessità di tenere tutto sotto controllo.

La trappola è ancora più grande, e qui mi rivolgo ai Manager delle piccole medie imprese, quando l’azienda che si gestisce è considerata una sorta di propria “creatura”.

I Manager dovrebbero svolgere un ruolo centrale ed essere al servizio di una serie di attori aziendali. La loro primaria qualità è quella di fare in modo che ruoli apparentemente contraddittori, anche conflittuali, possano alla fine convergere e co-agire nella realizzazione di obiettivi comuni.

E questa opinione mi porta ad un’altra considerazione: un Manager non dovrebbe mai gestire l’azienda in base al principio della democraticità.
Questa affermazione non vuole elogiare la gestione aziendale secondo il principio opposto: la democraticità alla quale faccio riferimento non ha nulla a che fare con il rispetto delle persone e con la considerazione/consultazione delle persone nel chiedere loro quello che possono dare.
Al contrario la sua giusta collocazione nei processi decisionali aziendali è garante del rispetto dei singoli, dei loro contributi e della loro partecipazione ai fatti aziendali.
Quello a cui faccio riferimento è  un altro tranello nel quale capita ai Managers di cadere con facilità, è cioè quello di abdicare al proprio ruolo complementare di autorità e sbilanciare il proprio stile manageriale verso la sola autorevolezza.
Un struttura organizzativa chiara non è un fatto accademico e/o di ingegneria fine a se stessa: essa permette alla persone di definire in modo univoco quali sono gli ambiti di intervento e permette anche di affermare che ci sono livelli diversi di responsabilità.
Tutti concorrono al risultato finale, ma hanno e devono avere pesi e responsabilità differenti.
La struttura organizzativa chiara è uno strumento potentissimo perché non lascia spazio alle strumentalizzazioni, al paternalismo di cui si diceva ed è presupposto di una sintesi ottimale tra la disciplina e il coinvolgimento.

Proseguendo nell’impostazione finora suggerita, e cioè di individuazione di quali atteggiamenti un Manager non dovrebbe tenere, alcuni esempi di comportamenti negativi possono essere:

  1. non prestare adeguata attenzione alle sedi appropriate di discussione;
  2. non effettuare adeguata definizione delle competenze da coinvolgere nella discussione/soluzione di una determinata questione aziendale;
  3. confondere le decisioni/suggerimenti operativi con quelli strategici per la azienda.

I casi negativi si sprecano: si tratta di discussioni di temi centrali per la conduzione di un’azienda (obiettivi strategici, scelte economiche finanziarie, ridimensionamento degli organici) durante una riunione operativa; si tratta di discutere i medesimi temi centrali senza consultare le competenze (tutte) presenti in azienda (e/o esterne): si tratta di trarre conclusioni operative affrettate e non percorribili, dissimulando ordinarie scelte operative per svolte strategiche epocali.   
Ho assistito tempo fa ad una riunione indetta (dal Top management) per ascoltare le impressioni (negative) avute da un Vice Direttore Tecnico circa la qualità della delivery aziendale.
Ogni volta che veniva illustrato un episodio di non-qualità del prodotto, il Top Management rivoluzionava l’organigramma aziendale e i ruoli svolti dalla persone oggetto dell’episodio, aggiungendo o togliendo loro compiti e responsabilità, facendo delle modalità utilizzate in quelle circostanze per migliorare la qualità, i futuri “basic” strategici aziendali.  
Gli episodi rilevanti secondo il Vice Direttore Tecnico e narrati in quell’occasione furono almeno cinque e altrettante furono le versioni, tutte contrastanti tra di loro, formulate in quella sede per accrescere le competenze in azienda.
Dal punto di vista strategico la riunione fu un insuccesso e lo fu anche dal punto di vista pratico perché, sebbene alcune idee operative potessero essere pionieristiche, la mancanza al momento (e anche in seguito) delle competenze tecniche per valutarne la fattibilità, rese le ore spese in riunione tutt’altro che produttive.

Un altro comportamento diffuso tra i Manager è la tendenza a collegare e/o dedurre l’uno dall’altro aspetti diversi in modo arbitrario. 
Questa osservazione mi porta ad affrontare il complesso argomento del monitoraggio delle competenze.
Soprattutto nei momenti di emergenza aziendale può capitare di ritenere che una persona molto preparata tecnicamente “sia capace” in azienda in valore assoluto.
Questo atteggiamento porta a dare incarichi a persone che non hanno la strumentazione sufficiente e questo le fa vivere male in azienda: possono essere dotati di molta e/o buona volontà ed impegnarsi molto però alla fine si sentono inadeguate.
Ho assistito spesso, in occasione di ristrutturazioni e riposizionamento per ruolo e competenze  in azienda, al tracollo di buoni manager in seguito a  mutamenti sostanziali dei ruoli. 
Nello specifico, per essi si intende l’attribuzione di ruoli gestionali a risorse con competenze tecniche; ma è vero anche l’inverso.
Ricordo un caso emblematico in cui l’azienda gestita fino ad allora in modo verticistico, coinvolta in un processo di riorganizzazione, decise di strutturarsi di cinque divisioni dotate di “adeguata autonomia gestionale”.
Come Division Manager furono individuati dal Direttore Generale i “migliori” tecnici (Senior Project Manager) che la società avesse in quel momento e che tra l’altro erano anche cresciuti professionalmente nella medesima azienda. 
La scelta delle persone e le motivazioni della stessa erano insindacabili.
Il nuovo ruolo era gestionale e richiedeva competenze sconosciute tanto a chi li aveva scelti tanto a chi era stato destinatario della promozione, ben retribuita da subito.
Come era da aspettarsi, i cinque nuovi Managers continuarono a fare quello che avevano fatto fino ad allora; anzi, per la precisione accentuarono il loro ruolo tecnico man mano che si verificavano insuccessi e malumori aziendali in seguito al loro operato. 
Mentre il loro senso di frustrazione aumentava, la delivery della società ne risentiva negativamente a fronte di costi strutturali elevati.
E’, quindi, importante poter fare riferimento ad un sistema delle competenze per poter dare a tutti la possibilità di mettere in campo i loro punti di forza professionali e migliorare le loro performances nel corso degli anni.
Questo aspetto ci riporta alla necessità di definire bene i ruoli aziendali e di effettuare l’adeguato censimento delle competenze, prima di attribuire i ruoli in azienda.
Dirigenti di piccole medie imprese  in più occasioni hanno riscontrato che percorrendo questa via si rischia di scoprire che in azienda non esista la persona in grado di svolgere un ruolo specifico e questo significherebbe potenziare di un’unità la struttura organizzativa (incremento di costi).
Se è vero che in contesti molto piccoli ed instabili questo rischio potrebbe essere minore rispetto al maggior costo, è pure vero il contrario nella stramaggioranza dei casi aziendali, se si tiene anche in considerazione che esistono forme di outsourcing di competenze che mantengono il costo del ruolo in forma variabile e contenuta.

Si tratta anche di un principio che - se applicato - permette di risparmiare molto denaro.
Si pensi alle difficoltà e al numero maggiore di ore spese per fare ciò di cui non si hanno le necessarie conoscenze.

In conclusione, nel corso degli anni ho capito che sebbene i fondamenti del management siano oggi diffusi e noti, la loro applicazione, con particolare riferimento alle aziende di piccole e medie dimensioni, viene spesso distorta dal sentimento di “clan” vissuto dal top management che predilige, proprio per replicare se stesso,  un approccio paternalistico alla gestione aziendale, caratterizzato da confusione e/o indeterminazione dei ruoli, mostrando scarsa coscienza del fatto che la crescita economica ed organica significhi soprattutto aprire le porte a professionalità fino a quel momento necessarie e solo parzialmente conosciute.